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  • 新時代舒適家:從追趕到引領 實體零售企業的時代跨越

    2022-04-25 09:28 來源:現代家電網 [ 收藏 ]

    家電零售業多品類融合的場景式業態形式探索正在持續深化,以自身優勢品類為基礎,拓展中央空調、壁掛爐采暖、智能家居,乃至建材、家裝等,以更豐富的場景、更好的體驗為用戶提供一站式服務。而與之相伴的是管理模式、組織架構、流程設計以及終端銷售人員的能力重塑。這其中,位于江蘇省海安市的新時代舒適家就極具代表性,其自1998年創立至2020年的成功轉型,一次次的升級,正是區域家電實體零售業態變革創新的時代縮影。

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    新時代舒適家自1998年進入家電行業,起步是一家147平米的海爾專賣店。2003年,開出1000平米的家電綜合賣場,由單一品牌向多品牌經營晉級。

    海安是江蘇省南通市代管的縣級市,在江蘇省內,海安也是一個極為特殊的市場。2004年江蘇省內強勢連鎖五星電器進入海安市場,2006年蘇寧電器進入海安,2009年國美電器也進入海安市場??梢哉f,2004年至2009年間,是整體市場競爭最為慘烈的時期,在方圓一公里之內就有兩家五星電器賣場、兩家蘇寧、兩家國美,一家江蘇文峰電器。

    在這樣的市場環境之下,想與各類連鎖抗衡,與狼共舞,自己必須要先成為狼。2005年,新時代舒適家將賣場面積拓展到4000平米,從營業面積到整體團隊的打造,首先讓自己具有了與連鎖進行抗衡的底氣。

    2009年,新時代再次晉級,開始拓展中央集成市場,初入中央集成市場的新時代對市場一無所知,采用與南京科寧舒適家合作的形式,經營中央空調、采暖集成產品。后期,新時代針對中央集成業務,以社區專賣店的模式發展。先后開出日立中央空調專賣店、大金中央空調專賣店、格力中央空調專賣店等,最高峰時,在海安城區開有7~8家中央集成社區專賣店,中央集成業務的零售規模達到6000萬元左右,有2000多用戶選擇新時代的集成服務。

    中央空調是用戶裝修時首先會考慮的產品,從初期選擇中央空調,再到后期選擇家電,中間存在幾個月的空檔期,在空檔期如何能把客單值做到最大化?2017年,新時代再一次跨越,開出5000平米的新時代家居建材館,與4000平米的新時代家電賣場比鄰而居,相隔不到一公里。

    初期,新時代建材館只引入了櫥柜、墻面定制、全屋定制、木地板等幾大主材品牌進入,隨后逐步增加地磚、木門等其他主材產品。此時,也對公司的中央集成專賣店進行整合,在建材館及家電賣場中分別開設中央集成專廳,中央集成業務與建材及家電零售業務開始融為一體。

    在進入建材行業之初,新時代曾考慮做裝飾裝修業務,但很多主材品牌提醒新時代,建材主材主要是靠裝修公司、設計師帶單,如果賣場自己做裝修,就是跟裝修公司和設計師搶生意,自己建材館中的主材可能就賣不出去。但通過2~3年對建材館的運營,新時代越來越體會到,與裝修公司合作如果沒有大手筆投入很難做好,而且想把帶單做大,在投入很高的情況下并不一定能全部轉單。況且在新時代建材館的整體銷售中,真正從裝修公司或施工隊形成的帶單量比例也很低。

    因此,新時代舒適家決定自己進軍裝修領域,2021年底,新時代與業之峰合作的家裝店正式開業。自此,真正實現將家電、建材、家居、中央集成產品經營融為一體,公司也從新時代電器升級為新時代舒適家,實現自身的再次蛻變。

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    變革之始:從柜組制到業務部制

    在行業中,很多家電零售企業也在不斷向建材家居領域拓展,但內外部環境的變化,跨界資源的不斷整合與變動中,由于自身各業務版塊都有一套成熟的運營體系,賣場內的銷售人員又都是廠派促銷員,工資由廠家發放,員工也歸品牌廠家管理,在業務拓展過程中公司內部無法形成合力。

    新時代舒適家同樣也是廠派促銷員,卻能夠形成自己的一套體系,并保持著高速增長,核心要素就是企業組織變革創新。新時代舒適家總部設有財務部、企劃部、營運部、行政人事、倉儲物流這5大部門,作為后臺,服務于公司所有業務模塊,家電及建材零售門店則是打破原有柜組制,全部轉為業務部制,每個業務部都是一個獨立的考核單元。其中,新時代海安店下設6大業務部,家居建材館為4大業務部。

    對于門店組織架構的變革,新時代舒適家也是經過近半年多的規劃,組織門店店長、業務店長深入探討由柜組制向業務部制改革的利與弊,可以看到,柜組制弊端是非常明顯的。

    柜組制從組織架構上是以品類為依據,形成相應柜組,比如冰洗柜組、彩電柜組、小家電柜組,每個柜組設一個柜組長,每個柜組都是獨立核算的單元,下達月度任務、年度任務。但任務指標只能參考同期或者當期的市場數據,再參考各品類占比,有的柜組任務是200萬元,有的柜組可能只有20萬,互相之間任務指標不同,可比性不高。柜組長管理本柜組的人、財、物,相對而言柜組長權力集中,也存在各柜組之間各自為政的問題。

    柜組長所負責的產品同質化,對各個品牌的產品缺乏深入研究,不能形成更多的品牌支持。比如,彩電柜組長負責10個彩電品牌的運營,在工作時就會擔心,如果給予TCL彩電更多的支持,創維彩電的銷售員心里可能會不舒服,在日常管理中考慮的是品牌間的平衡問題。各品牌配備的銷售員各不相同,有的品牌可能有1~2個銷售員,有的品牌只有1個,也造成各柜組的員工人數不等。而且品牌銷售員所想的只是負責運營好自己的品牌,做好本品牌的銷售,不愿意再去承擔其他更多的責任和其他的工作。不論是柜組長或是業務店長還是柜組員工,因互相之間存在品牌差異,個人價值均無法得到充分體現。

    同時,同柜組人員之間的利益沖突也比較大,很難形成團隊凝聚力,業務能力提升慢。在柜組長帶領本柜組的銷售員進入小區去對接用戶時,彩電柜組的人員會只推廣自己品牌的彩電,遇到用戶需要選擇空調、冰箱,咨詢產品時,彩電柜組長及銷售人員沒辦法解決這類問題。

    通過深入分析,大家形成共識,家電零售業正處于大變局時期,面對用戶不斷被分流,引流成本越來越高,跨界競爭等,想要突破,必須要進行大的變革。

    2020年6月,新時代舒適家開始進行組織架構大調整,門店徹底打破原有柜組制,成立業務部,到目前為止,運作將近一年半的時間,其間歷經五大階段,至目前,從人員目標到團隊定位,均得到更好的發揮,整體工作效率大幅提高,員工士氣進一步提升,崗位價值也呈現最大化,這正是改革之初企業所制定的目標。

    網站編輯:連小衛
    現代家電官方微信

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