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  • 改革之效:團隊高效協同 新時代舒適家的時代跨越(二)

    2022-04-29 09:31 來源:現代家電網 [ 收藏 ]

    原新時代電器海安店的組織架構是門店店長,下設2名業務店長、4個柜組長,調整后,改設6大業務部門,除保留原有店長以外,原業務店長和柜組長統一調整為業務店長,分別管理一個業務部。每個業務部的人員定編為6~10人,每個業務所負責的產品都包括空調、冰洗、廚衛、彩電、小家電、精品電器、中央集成等類產品,每個品類各一品牌,一個業務部相當于一個小店,覆蓋所有品類,都是獨立核算單元。

    對于各業務部的品牌結構形成合理匹配也是調整時的一個難點,如果根據品牌的定位及銷量去進行匹配,可能會出現更多的問題。因此,新時代舒適家在確定好業務店長之后,采用業務店長自己抽簽確定成本小組的品類品牌。

    比如,賣場有6個彩電品牌,直接把6個品牌寫在紙上,由業務部長每人抽一張,決定自己業務組的彩電品牌。這樣就把所有品牌都打亂,也讓業務部中的品牌之間差異較大。比如業務1部,負責的品牌就包括西門子冰洗、TCL彩電、海爾空調、老板廚具等。

    在對從柜組制改為業務部制的前期討論中,新時代舒適家也曾考慮將廠派促銷員調整為自有營業員,但因海安市場競爭非常激烈,要求銷售人員的專業能力必須要非常強勢,完全調整為自己的營業員并不大現實。因此,業務部各品類的銷售人員,依然是以品牌導購員為主的人員結構,但不以品牌或品類定任務,而是對每個業務部下達同等銷售指標,不論做的是大品牌還是小品牌,是高端品牌,還是走量的品牌,各業務部之間的銷售指標都是同等的。因此,調整后的各業務部間競爭更激烈。

    各業務部的人員有數量要求,最少是6人,最多為10人,這就會體現出差異。比如,1月給每個業務部下達200萬元的任務,銷售員的任務底限為25萬元,業務店長為30萬元,但整體業務部的任務上限是200萬元,每多一個人,業務部人均分擔的任務就會少,這也鼓勵業務部的所有人都愿意帶新人。

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    因此,柜組制與業務部制有著明顯差異。以前,柜組是獨權型領導,業務部長是授權型的領導,各業務部目標同等,可比性比較大。從協作上來講,柜組制時整體團隊的協作是中性的,甚至有時候會比較消極,但調整為業務部之后,協作更為積極。原來是個人負責制,一個品牌只有該品牌導購員自己對它負責,轉為業務制之后,團隊成員相互負責。

    過去,各品牌導購員的技能差異不大,只是品牌之間有差異。調整為業務部之后,業務部每個品類都涉及,各個品類員工在技能上形成相互補充,品類間可以相互組合,揚長避短,團隊成員的技能水平得到提升,形成1+1>2的合力。同時,團隊中每個成員之間的利益都息息相關,相輔相成,更便于團隊凝聚力的打造。

    比如,原來是TCL彩電,只有TCL的導購員對品牌負責,但現在,整個業務部的人都必須對TCL的產品負責,從個人產品變成了集體產品。同時,團隊成員之間互相影響互相學習。原來新員工的業務能力比較差,進入公司之后,提升得比較慢。但改為業務部制后,整個團隊的人都會去幫扶新員工去提升業務能力。

    因此,改革之后最大的變化是團隊的高效協同,更具內生力。

    網站編輯:連小衛
    現代家電官方微信

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