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  • 改革之利:撬動團隊的杠桿 新時代舒適家的時代跨越(四)

    2022-04-30 09:32 來源:現代家電網 [ 收藏 ]

    其實,任何變革最終都會落地到人和流程這些核心因素上,通過機制推動組織運轉的齒輪,通過激勵的杠桿驅動變革、撬動團隊管理這棵大樹。因此,推行業務部制改革過程中,有效激勵發揮出重要作用。

    新時代舒適家從業務團隊、小組成員和業務店長三個維度制定了激勵考核重點及相應政策。

    對業務部考核的要點是要營造高昂的團隊士氣,激勵的作用是目標、意義及實現的可能性,涉及團隊共同的奮斗目標。

    比如,2021年國慶節的激勵,9月23日至10月10日為國慶節考核節點,給各業務部下達任務指標,完成率達到80%以上,獎勵兩日游。同時根據團隊完成率80%以上、90%以上及100%以上設定不同的現金獎勵?;顒咏Y束之后,業務1部、2部、3部、4部和辦公室都拿到了2日游獎勵及相應的現金激勵,但業務3部與6部就沒能拿到獎勵。

    所以,每次的激勵不可能每個業務部都均衡能拿到獎勵,以此讓業務部真正成為一個團隊。如果個人完成,業績做得再好,團隊沒有完成目標,最后也是拿不到激勵,這就讓團隊凝聚起來,為團隊目標去努力奮斗。

    對業務部成員的考核,重點是充分調動銷售人員的積極性和創造性,獎勵原則是讓每個人都有能力能爭取到獎勵,如果制定的激勵政策,100個銷售人員只有20人或30人拿到獎勵,其他人可能就會處于一種消極的狀態。同時,設定與團隊目標相關的個人目標,團隊考核整體目標,但每個人的目標都要與團隊息息相關。

    激勵的設定是鼓勵付出與收獲成正比,付出越多收獲越大。但對于實體零售賣場來講,特殊之處在于,賣場中的銷售人員并非是自有員工,而是廠派促銷員,怎么樣讓他們積極投入到公司的業務工作去,這是必須要思考的。

    整體來看,新時代舒適家的激勵方式主要是三種,第一是榮譽激勵,通過每天的晨會,每個節點,每個階段的排名,進行榮譽激勵。第二是獎勵激勵,包括現金提成、旅游激勵、獎品激勵。第三是個人發展激勵。

    比如,2021年度銷售額排名前三的銷售人員,從2022年起,每個月增加1000元提成底薪獎勵。1~6月份業績排名前三的員工,7月至12月,每個月有500元提成底薪獎勵。

    月度、季度激勵政策,階段性的沖刺激勵,比如,針對雙十一或某個節點,都會有階段性沖刺激勵。通過多種方式的激勵去觸動每個員工的積極性。

    半年度、年度排名激勵,每日、每周、每月的團隊業績排名及個人排名,通過晨會、晚會、周會進行分享,給予榮譽激勵。

    薪酬激勵按月度激勵核算,每個月度所有人員的帶單都有提成,通過月度激勵核算,半年度考核排名前三增加底薪激勵。

    福利激勵,通過階段性的考核,增加業務團隊或個人旅游獎勵,假日獎勵。

    通過激勵,做到讓團隊的向心力更集中,愛財者能得財,愛名者得名,重學習的能進步,團隊目標真正成為每個人的個人目標,再由個人目標轉為團隊目標,相輔相成。個人績效與集體績效互相捆綁,個體化協同配合變成整體化的協同配合。

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    因新時代的業務有家電、中央集成和建材家裝,業務部的銷售員對新時代任何業務單元帶單都可以計入提成。比如,家電銷售以銷售價格類型去細分不同的帶單提成點位,店長推薦機型,也就是主推機型是多少個點的提成,常規機型、特價機型分別是多少個點。中央集成產品也是按品類,如中央空調、凈水、采暖等分設不同的帶單提成,家裝建材也有相應提點。

    因所有銷售人員每個月對接產生的家電、中央集成、建材產品,都根據不同產品核算提成,并在當月工資中發放到位,就使賣場中雖然還是品牌派駐導購員為主,但工資在新時代發放,就成為了促銷員與營業員制相結合的模式,銷售人員只要對接帶單就有提成,極大促進了每一個員工的帶單引流積極性。從過去一年多的實踐來看,平均每名員工一年拿到的帶單獎勵已經達到2~3萬元。

    客觀來講,業務店長與柜組長相比,壓力至少提升3~4倍,怎么樣給業務店長一個保障措施,讓他們愿意去付出,愿意去投入非常重要。業務店長的考核要點是讓業務店長要成為員工的標桿。業務店長的考核以業務團隊為考核單元,不考核個人業績,以團隊目標為業務店長的考核目標,讓他們可以真正幫助員工,為員工做事。在給業務店長壓擔子的同時,給予相應保障措施。

    新時代舒適家對業務店長的激勵考核機制,首先是給業務店長以基本的保障,業務店長的保底工資在當地有競爭力,同時,通過考核拉開業務店長之間的差異。業績好的業務店長月工資可以是業績差的3至4倍。而原來的柜組長制時,柜組長互相間工資差異不會太大。

    業務店長還有崗位工資,但如果自己的業務部成員低于6人,則沒有崗位工資,以此確保每個業務部都在6~10人。在6人的基礎之上,業務部每增加一個人,正式轉正以后按照每人多少元增加業務部長的崗位工資。所以,帶得人越多,業務部長的崗位工資就越高,業務店長都愿意去帶新人。當然,每個業務部不能超過10人的上限。

    每個賣場都會有自己的結構性產品,也就是高毛利產品,業務店長要承接結構產品的考核,任務指標會按月份分到每個小組,整個業務部所有人員的結構產品對接都計入業務店長的考核范圍之內,按照完成率設定相應的現金獎勵。但完成率低于70%,則沒有任何獎勵。也是促使業務店長協助所有銷售人員去推廣公司的高毛利產品。

    業務店長的銷售考核是以小組整體銷售業績核算。比如1月份每個業務部的考核指標是200萬元,這200萬元就是業務店長的考核依據,設定完成率100%、90%、80%、70%四檔,不同檔完成率,業務店長銷售額提成點位不同,完成率越高的,整體提成點位越高,完成率不到70%的,沒有銷售提成。每個業務店長都會想著往更高完成率去沖擊。

    同時,對業務店長還有月度主推品牌的考核激勵。每個業務店長都要對自己管理的所有品牌負責,每個業務部每個月至少要保證有1~2款主推品牌的主推產品,由采購經理跟品牌確認。完成主推品牌下達的任務,會有相應獎勵,完成率不足 80%,則沒有獎勵。對業務店長還有品牌管理考核激勵,確保每個業務店長深入到每個品牌,對每個品牌的展廳出樣,現場標牌規范等,能真正的落實到位。

    新時代舒適家柜組制到業務部制的組織架構變革至目前經歷了5個階段:

    一、焦慮期,轉業務部初期,遇到很多問題,大家都處于高度焦慮的狀態,員工搞不清自己具體要做哪些工作,隸屬于誰去管理。

    二、動蕩期,業務部互相之間出現各種矛盾,整體處于動蕩狀態。

    三、穩定期,每個人自己的角色定位,包括職責都已經調整到位。

    四、規范期,各自按照自己的工作流程展開日常工作。

    五、發揮期,每個員工都能進行自我管理和自我激勵。

    從新時代舒適家的變革之路可以看到,零售企業的組織變革方向很清晰,在多業態經營模式下,通過機制、通過流程細化去對接用戶,與用戶產生鏈接以后,讓用戶信息傳遞到下一個業務單元,傳遞之后形成成交,做大客單值,成交之后再次傳遞,將自身的產業鏈真正打通,讓產業鏈上的員工受益,公司也獲得進一步發展。當然,具體如何去變革,還需要企業根據自身的情況進行設計,進一步夯實零售的基本能力,再實現新的能力建設。

    網站編輯:連小衛
    現代家電官方微信

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